“吴长江管理学”

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“是英雄，就必须集权，必须控制。”伦敦摄政公园旁的一幢幽静的小楼里，吴长江倚坐在我面前的沙发上，一副威严派头。

递给我的名片上写着他目前的身份：中国雷士照明控股有限公司总裁。但这显然不能概括过去一年中发生在他身上的全部故事。四个多月前，雷士照明发布公告：吴长江当选公司执行董事，意味着，这家中国照明龙头企业的创始人在历经一年波折后，又重新回归自己公司的董事会。

此时，吴长江刚刚结束在伦敦商学院“2013中国商业论坛”上的演讲。在那座世界最顶尖商学院宽敞肃穆的礼堂里，来自西方企业和金融机构的代表们陆续上台，用熟练的英语宣讲新时期外资企业应如何进入中国，中国公司又该怎么走向世界。而吴长江与此显得有些不合群，他用略带川渝口音的普通话，直白的表达了另一套很难被写进课本的企业管理学。

“创业是企业家的责任，你是商人哪，不光要为自己活着。我就是自己剥削自己，我愿意劳动，到处出差。但是西方讲这些么？他们是讲一套做一套”，提到欧洲国家法律规定商店每天必须按时打烊，周末也不能加班的话题，吴长江有点激动：“我很奇怪，我喜欢劳动，劳动有乐趣。而你不但自己不劳动，也不让我劳动？这不是侵犯人权么？！

这话引发一阵笑声。

台下，一众年轻的中国学子正装端坐。 他们大多不熟悉台上这位面色黝黑的中国企业家，也不了解去年那场轰动中国的企业夺权战。一年多前，在吴长江与时任雷士照明大股东、软银赛富基金投资人阎焱主导的董事会争夺公司控制权的交锋中，连续出现了工厂员工罢工、高管出走、全国经销商和供应商罢市的惊险剧情。有中国财经媒体评价，那场“宫斗”打破了中国民企治理战争的新底线。

如今风波已结束一年有余。单独坐下来接受我专访的吴长江，言谈话语间已鲜见焦虑情态。重新夺回企业主导权的他已迅速启动了新的计划：引入了新的资本伙伴，并全面启动公司的业务转型。他对我说，现在更多的精力已转移到了海外，包括雷士照明的英国工厂建设和新兴市场的开拓：“我要开始海外布局了。国内布局已经基本完成，开始精耕细作了。”

但一些阴影似乎并没有消散，在和我谈及企业与行业未来发展的同时，吴长江始终都不忘强调自己对企业治理的态度，直言不讳地表达着他眼中的理智与情感，法治约束与人治权力。可以明显感到，风波虽然渐息，但一些深层次的隔阂并未远去。

我问他刚才的演讲中为什么会提及西方国家商店关门太早的事，这是不是和他自己经营英国公司的亲身经历有关？此前据媒体报道，2007年雷士照明在英国收购了一家濒临倒闭的照明公司，几年经营，公司的营业额已超过1800万英镑。

吴长江说：“和朋友聊天，包括看到很多英国这边的人做事，说实在的，我很不感冒。公司这么忙，我的CEO还去度假了，但这是英国法律规定的，他有这个权利。”

“我在雷士这么多年就没休息过，我觉得有些事和人真的是没有责任感。你公司不好好经营，倒闭了，还有100多号员工呢，这是对社会不负责任。现在经营企业，很艰难很艰辛的，真是要拼命付出的。”

2012年12月27日，雷士照明宣布引入小家电制造商、LED生产研发企业广东德豪润达作为公司新股东。这次股权结构调整，也同时标志着一条“芯片-灯具-渠道”的LED产业链整合完成，雷士照明的主业将从现有的传统光源向LED照明产业转型。

“你看这屋子里的灯，未来全部要替换成LED的”，吴长江毫不掩饰对中国LED市场未来的期待： “中国现在是世界照明行业的工厂+根据地，LED只是光源技术发生了变化，灯具这块大同小异，没什么不同。LED在中国未来的整合度一定非常大，像今天节能灯一样，几家企业占了全世界80、90%的份额。”

但现实显然并不如吴长江说的轻松：今天中国的LED市场已是一个恶性竞争泛滥，国家标准缺失的“红海战场”；而雷士照明的战略转型也将涉及原有工厂改造和全国范围经销商渠道的再调整，触动利益众多。

按吴长江的话讲：“这里涉及的最大问题就是能不能让最大的既得利益者有所舍弃。就是革自己的命，这决策是非常难做的，需要极大魄力。”

而与此同时，引入德豪润达后，吴长江不仅让出了第一大股东的位置，公司的董事长也变成了德豪润达的董事长王冬雷。内外环境的急剧变迁，无疑让中国“照明大王”的领导力将再次面临考验。

我问吴长江，你担心再次失去企业的控制权么？

他回答的挺自信：“我和王冬雷之间，彼此都很清楚，他做小家电在行，做照明我最在行。在照明上，我的发言权比他大，他是坚决支持我的。”

但毕竟经历过一次残酷的控制权争夺，吴长江也曾是一位面临驱逐的企业创始人。风波之后，对类似问题在心里不设定预防措施，似乎反而有违逻辑。

对此吴长江沉了口气，继续说：“我们（和德豪润达）现在就像中国和美国的关系，有利益，也有博弈。客观讲，大家都不要争。尽管美国核武器力量比中国强，但中国也足可以把美国全部毁掉……你懂我的意思吧。”

在雷士风波之后的数月时间里，吴长江的头衔一度是“雷士照明临时管理委员会负责人”。对于这位性格强势又倔犟的男人来说，心里会是怎样滋味，没人说的清楚。我问吴长江，时隔一年之后，回忆当时事件的处理方式，是否也有所反思？

吴长江却给出了另外一番回答：“在美国，上市公司很尊重创始人的权力，同股不同权。创始人可能股份少，但有绝对的控制力。美国的做法是真的尊重企业家，尊重企业。但是香港，我觉得这个层面是不健全的。（编者注：雷士照明是香港上市公司）”

“客观的说，这么多年，我不整合资源，发展不会这么快。当时引进投资人，就是对赌。投资人的工作就是把钱看好，在投资、固定资产层面有否决权，日常经营不能管。比如，我花1000万做广告，他们没权管。但我搞投资，只花100万，他们也会否定我。有些时候我会觉得他们很无赖，但这是游戏规则，我只能遵守。”

不难看出，在他的心里，一些事情至今仍是不可理喻的，一些原则也是依旧不甘心变通的。我问，即使是在最难的时候，也没有考虑过调整自己的思维么？

“后来其实我已经低头了，如果我不低头，雷士就没了。我付出了这么多心血，最后成了个临时委员会负责人，这就是忍辱负重。”

对话至此，又回到那个中国民营企业不容易绕开的话题。如今，倾向人情关系或领导权力重于规则制度的中国式企业管理模式，带来的已不仅是舆论的诟病，还伴随在资本市场和行业领域的诸多现实麻烦，远有宗庆后的达娃之争，近有阿里巴巴绕道香港的IPO。

我问吴长江，你怎么看待今天中国民营企业遇到的问题？你认可西方的制度化管理模式么？

吴长江回答：“任何一个制度，都有利也有弊，中国共产党一党专政同样也有利有弊。但你不能光依仗西方的那一套指责我们的这一套。正是有了集权，才有快速的决策和反应，调动资源的能力才能快。特别是在创业初期，资源有限，平台有限，人力财力什么都不够，靠什么和别人竞争？控制，通过你对市场的敏感，快速反应和快速决策，才能超过其他对手。”

这个答案不意外，类似的意思，我在不少白手起家的中国企业家嘴里也同样听到过。但如果企业做大了，这种模式还能延续么？

“如果企业做大了，股权结构分的很散，像GE和飞利浦那样，董事会结构是一个非常合理的法人制结构，那个时候可以推行制度化”，吴长江继续说：“我们现在不是没有制度，但今天绝大多数中国企业的董事会治理结构是有严重问题的，董事会只为大股东服务，谁控制董事会，游戏规则就为谁服务。”

“中国这几十年发展到今天，很多企业都是家族企业，这些企业家对企业的态度是感情超越理智的。也许未来随着制度健全，这些态度会有变化，但是现在，那些都是扯淡，别信！”

从某种角度说，这也是个事实。不能否认，已经被西方充分论证和实践的企业治理规则，一旦在中国落地，每每都会立刻遭遇矛盾密布的现实，进而引发更为激烈的抵制和冲突。此问题背后的是非论辩，同样复杂又泾渭分明：是要规则还是要效率，是理想模式还是教条主义，是文化差异还是意识形态之争…至少吴长江所坚持的态度，在今天的中国企业家群体中不算孤立。

2012年底，吴长江曾在一条微博里写道：“雷士照明和我本人受到了大家的关注，我们的一举一动都成了媒体竟相剖析报道的焦点…也许是雷士的故事很有普世性，甚至带着许些传奇…”

我问，雷士的故事为其他中国企业带来的启示是什么？

“只要把企业做好，会有大把的人来投资。但和投资人之间要规定好，股权架构设定好。要让投资人只管收益，没有表决权。”

说到这，坐在沙发上的吴长江挺直了身子，语调也坚决起来：“这就是我未来对待资本的态度，如果我的财务透明，企业经营得好，就一定要剥夺他们的权力，干就干，来就来，不来拉倒！”

这时的吴长江，整个人的姿势变得更具张力，好像坐在他对面的是另有其人。

来自：FT中文网