一个打工仔的逆袭：用1.6万元撬动十几亿生意

rain0819

30年前，浔兴拉链的创始人施能坑，以1.6万元的小作坊做起。

在小拉链，这样一个不起眼的服装辅料领域，他开始了自己的创业。

经过20多年的打拼和经验积累后，浔兴拉链坐上了中国第一、世界第二的拉链生产商交椅。

2016年，浔兴拉链年营收已达到11.75亿。一个小拉链，他一年卖出了十多亿的规模。

他在小市场、做出了大企业

拉链相对于服装产业而言，是个小品类。

2009年服装协会统计的数据显示，全球拉链市场规模大约在600亿左右，如今这一规模扩大到800亿左右。

今天，中国拉链产量的规模一再创新高，已占全世界总量60%以上，其中有90%是直接和间接出口到国际市场。

但是，中国拉链生产企业以中小为主，据中国拉链协会统计，中国拉链企业中固定资产在1亿元、年销售额在3亿元以上的大型企业约2-3家。国内企业竞争主要集中在中低端市场。

而在中小企业为主的企业中，浔兴拉链却成为了那年销售3亿以上的2-3家之一，而且浔兴拉链做到了超过10亿，不得不说非常厉害！

并且，2006年12月22日，浔兴拉链在中国深圳证券交易所的A股上市，成为目前中国拉链行业唯一的上市公司，是中国拉链行业龙头老大。其英文简称SBS则成为了国内拉链行业第一个中国驰名商标，现已在70多个国家和地区注册并设有SBS办事处、专卖店，产品远销世界各地。

它是如何从一个家庭作坊企业做成了行业领军、从1.6万做到10多亿？

任何企业在发展历程中，都要过关键的三关——创业成功关、做大做强关、基业长青关，能闯过这三关，企业离进入行业前列就不远了！

创业成功关

胆大+敏锐眼光+肯吃苦+善于开拓市场

创业时，一定要满足“胆大+敏锐眼光+肯吃苦+善于开拓市场”这几个条件。

1. 胆大、敢闯

敢于尝试、敢闯，敢于迈出第一步，对于创业尤为关键。

2017年1月，万达集团董事长王健林出席清华大学经济管理学院企业家讲堂，发表了“创新与竞争优势——以万达为例”的演讲。在演讲中，王健林表示：“富贵险中求，敢闯敢干竞风流”“什么清华北大，都不如胆子大”。

所以，胆大、敢闯，敢于迈出第一步，它是创业必备条件。

最初，浔兴股份创始人施能坑，只是一家服装厂的打工仔，“每天就是画图样、缝纫、制衣、包装、搬运”。

不过凭着机灵肯干，施能坑颇得厂长的赏识，每到年底发奖金，他总能多得三、五百。5年的时间，也攒下了一万六千块。

在攒下1.6万，同时又有服装行业一定经验之后，施能坑大胆选择了创业。

上世纪80年代，大家比较喜欢稳定工作的时代，敢辞职创业是胆子是很大的，迈出这一步，需要很大魄力、勇气。

2. 敏锐眼光、瞄准另类市场

对于创业者而言，能否选择一个有潜力的市场/领域，也往往是胜出的关键因素之一。

上世纪80年代，福建晋江、石狮的商业潮兴起，当大家都纷纷瞄准鞋业、服装业等市场时，施能坑却瞄准了另类市场，选择了服装的辅料——拉链。

经过市场调查后，他拿着1.6万元，坐火车到北京拉锁总厂买来拉链，几个兄弟自己用小铁锤敲敲打打加工后，再拿出去卖，开始了创业之路。

3. 吃苦、耐劳的奋斗精神

创业成功的人，都是懂得吃苦的人，具备奋斗精神的人。

是否能吃苦，也是创业能否成功的一个关键要素！

浔兴拉创始人施能坑，和很多创业家一样，也出生在穷苦人家，施能坑曾表示“我们出生在农村，家里兄弟姐妹多，早年是全村最穷的。” 家计困难，使得改善生活成了施能坑的本能选择。

在早期，为了降低成本，请不起别人，施能坑就发动全家，一起上阵。

“我们兄弟自己当工人，连孩子们也是从最苦的工序做起，为了及时出货，一天下来有时候连续工作10多个小时，搞得浑身都黑不溜秋的”。

4. 开拓市场、打开销路

在具备敢闯、敏锐眼光、肯吃苦外，还有一个重要问题要考虑，那就是销路问题，解决了生产问题，下一步就要解决销路问题。

换句话说，销路不解决、打不开，也意味着前面的敢闯、敏锐眼光、能吃苦白做了。

在早期，施能坑为了打开销路，也是吃了很多苦，和所有创业者一样，最初打开市场非常难，只能一家一家生磕。那段时间，施能坑每天五点不到就出发，背着2000多条拉链，一走就是一天，肩膀都能勒出两条血印，有时候，没有回家的公交了，施能坑就在火车站凑乎一晚上。

这样逐渐打开了客户，之后又打开了批发市场和商场，逐渐在晋江打开了销路、又逐渐扩展到福建其它地区，几年下来，他赚了三十多万。

之后，在积累了一定实力，随着拉链好卖后，施能坑不甘心只做中间加工环节，他要做上游，决定自己开厂。

于是，施能坑把三十万全部投了进去，成立浔兴拉链厂，“自己开厂，自产自销。”

可以说，在创业阶段，“胆大、敏锐眼光、肯吃苦、善于开拓市场”这四个要素缺一不可，而施能坑在浔兴拉链的创业阶段，向我们展示了如何成功做好这四个要素，实现创业成功！

做大、做强关

品牌化+引进人才+现代管理

优化经营、优化团队、优化管理

在度过创业成功关之后，企业将会进入第二个阶段——如何更进一步，做大、做强，更大视野、更大格局的运作，进行优化经营、优化团队、优化管理，将是企业能否做大、做强的关键。

5. 品牌化运作、重视品牌形象、重视口碑

企业要做大、做强，一定要树立自己的品牌，注重品牌建设。

1991年，1991年，一场突如其来的“灾难”打击了施能坑和他的浔兴拉链，也让施能坑意识到品牌、质量的重要性。

当时，一些小型拉链厂购买浔兴生产的带有SBS标号的拉头，进行后续加工。在市场上，这些拉链由于质量低劣，客户投诉不断，使SBS品牌声誉蒙尘。

施能坑坦言，这件事对他触动很大，也让他开始意识到品牌对整个公司的重要性，品牌就是企业的生命！他当机立断把所有已经销售出去的拉头收回并集中销毁，直接损失达300多万元，在工厂大院，当着全厂员工和客户的面，他一把火烧掉，很多员工当场就痛哭流涕。

这对于当时一个年利润200多万的企业来说，承担了极大的风险，也可见施能坑当时下了多大的决心。

这次对品牌及质量的重视，如同当年海尔张瑞敏销毁有质量问题的冰箱一样，对浔兴拉链未来的发展具有重要意义。

一方面，让公司内部意识到品牌的重要性，树立起“质量就是生命”的质量意识、品牌意识；另一方面，也在业内树立起了浔兴拉链SBS注重品质的形象，在同行内部也引起了反响，并且引起了媒体的关注，在行业内树立了良好口碑，得到了广大客户的认同。浔兴对品牌和质量重视的美誉也因此建立起来。

6. 更大市场开拓

要做大，不仅是品牌形象要注重，树立在行业中更好的口碑、更大的影响力。

同时，还要更大市场的开拓，走向更多的地区、更多的市场。

这意味着企业要开拓更多市场、占领更多市场，在更多市场努力获得优势，从而实现规模的扩大！

而浔兴拉链随着在福建市场站稳之后，选择了走出区域、陆续开始其它市场的开拓。一方面，它在国内更多地区、开拓更多市场，在中国市场占据更多份额；另一方面，它还做了国际市场的开拓，现浔兴拉链已在70多个国家和地区注册并设有SBS办事处、专卖店。

7. 引进人才

企业要做大、做强，还有重要一点就是要引入人才。

通过人才优化企业组织结构、优化组织能力，改善、提高团队的竞争力。

在上世纪90年代，施能坑就在报纸上刊登招聘广告，“欢迎应届大学生加入”。

很快，企业收到了两个武汉大学毕业生的来信，施能坑非常重视，亲自给大学生回了信，介绍了一些浔兴的发展情况，并解除了他们关于待遇、生活的一些顾虑。如今，经过十几年的锻炼和培养，这两个大学生，一个成了浔兴的总经理，一个成了浔兴技术研发部的部长。

8. 现代管理

企业要做大，就要在管理方式、团队成员、组织构成上进行适当转型，引入现代管理机制，在人才、团队和管理机制上进行优化。

很多家庭企业，在发展到一定阶段后，必须要努力完成这个转型。

如果不能完成转型，就会在发展做大上陷入天花板。

不过，很多企业在这方面会遭遇问题，始终难以从家庭作坊公司向现代管理成功转型。

在浔兴拉链创业初期，它和所有的民企一样，出于成本和更便于运作的考虑，主要以家庭成员为主，呈现出家族企业的特点。

对此，施能坑有清醒的认识，特别在施能坑要将浔兴国际化的目标框架下，淡化家族管理，完成现代企业制度转型就成为必须做的工作。

“今后，浔兴公司将进一步淡化家族式管理。同一家族的人，理念及其他很多方面都很相似，纳入一些外面不同的声音、先进的理念、新生的力量，能够帮助董事会决策减少失误，为企业实施国际化战略提供可靠的保障。”

不过，这个过程，如同所有家族企业在向现代管理转型所遇到的情况一样，有一定的阻力，也是一种常见现象，这需要企业领导人能够顶住阻力、力排众议的完成转型。

施能坑同样遇到这个问题，虽然施能坑受到了来自家族的阻力，但他面对阻力时并没有妥协，而是在不断地予以化解。

于是，尽管多数家族成员并不赞同对上海分公司家族管理人员进行改革，但施能坑还是力排众议，大胆启用外部人才组建新的管理团队，并给予充分授权，支持他们进行改革创新。目前，上海公司营业额已占浔兴股份的三分之一，成为一家重要的子公司。

经过多年的努力，现在浔兴公司虽然还有一些施氏家族的人员在公司，但施能坑建立了一个相对完善的现代企业制度。

如今，很多外聘人才成了集团的骨干，其中3名进入集团公司董事会，3名担任副总裁，30多名担任部门经理以上职务，公司还让出15%的股份给业务骨干，构筑利益共同体。

可以说，在完成品牌形象、市场、人才、管理的升级之后，企业才能走向做大、做强。而浔兴拉链很成功的完成了这个转型，走上了做大、做强之路！

基业长青关

远大追求+持续学习升级+稳健企业生态

在企业做大、做强之后，企业还要面对稳健发展、持续保持竞争力的问题。

企业经营者是否能够持续保持向上追求，持续学习升级、保持竞争力，以及是否形成稳健的企业生态，则是企业能否持续保有优势、稳健发展的关键。

9. 远大情怀

在企业能否走的长远路上，老板是否拥有远大情怀、追求很关键。

一些老板在企业取得一定成功后，就会失去早期的奋斗精神、进取心，选择安逸、享受人生，这种状态的转变，意味着企业发展到了天花板，就难以继续向前发展。

据说，有一次施能坑和一位企业家在一起打高尔夫球，这位企业家告诉施能坑，他说他赚了很多钱，可以用几辈子了，想不干了，问施能坑怎么样？施能坑说，你这想法挺不错，你可以好好享受。不过，施能坑在停顿一会后又加了一句，“要是我们民族、大家都像你，那就完了！”

这是一种大企业家的格局，也是浔兴拉链在成为中国第一、世界第二后，仍不断发展的动力。

10. 持续学习升级

商业竞争是一个持续的马拉松，在竞争过程中，时代和形势不断变化，企业必须不断升级自己的竞争力，企业必须不断学习、升级。

施能坑作为浔兴最重要的管理者，一直在不断地学习。施能坑认为持续性的学习和提高是至关重要的。

11. 稳健企业生态

治理体系+研发投入+人才培养

一个企业要想持久保持竞争优势，特别是想持久保持领先，就要在内部形成一个稳定的体系，从治理结构、到研发、到人才，都形成一个稳健的体系，一个良好的企业生态。

① 治理体系

上市既是企业达到一定成功程度的体现，也是企业治理体系完善的体现。

2006年12月22日，浔兴拉链在中国深圳证券交易所的A股上市，成为目前中国拉链行业唯一的上市公司。

同时，在用人、治理上形成了自己的一套机制。在用人方面，以人才为主，大胆提拔人才，认贤不认亲，天津和上海的管理团队就完全没有家族背景，创始人施能坑的儿子在上海也只是一个小经理；在公司总部，建立了以执行总裁为核心的职业经理人团队，负责公司总体经营管理；

② 研发投入

浔兴拉链是一个注重技术研发投入的企业，施能坑在浔兴成立了技术研发部，采取引进、吸收、创新的路径，自创业以来，施能坑先后主持开发产品、工艺等项目200多项，其中包括“隐形拉链”等40多项获得专利，这都为浔兴拉链的市场拓展打下了良好的空间。

③ 人才培养

在培育人才方面，浔兴股份与华侨大学合作成立了拉链学院，培养中、基层管理及技术人才；出钱让中高层管理干部前往知名大学进修深造；在留人方面，新建的500亩厂房中，为员工、管理层建了一大片宿舍和别墅，让人才在浔兴能够安下心来。

如今，浔兴拉链已经成为中国第一、世界第二的拉链品牌，其英文简称SBS则成为了国内拉链行业第一个中国驰名商标，它的拉链产品远销80多个国家和地区，获得世界纪录协会评定的中国最大拉链生产商中国纪录。

如果能度过生存关、做大做强关、基业长青关，企业将成功实现由小到大，甚至走向领先

企业的成长，和个人的成长一样，是一个不断闯关、过关的过程。

人生成长，每闯过一关，都会达到一个新的层级，升级、进入高阶。

企业也是如此，从最初的创业生存关、到之后的做大、做强关，再到基业长青关，每一道关，都是一个台阶。

生存关，决定企业能否创业成功，能否走上盈利之路，能否继续发展。

做大、做强关，决定能否继续不断走向更高峰，登上更高的企业行业地位。

基业长青关，决定企业是长久持续、稳健发展，还是一时兴起、之后被市场淘汰。

这每个关，对企业而言，都是考验，每过一关，意味着企业上一个更高台阶。

如果企业能够度过这些关槛，经历这些考验，意味着企业将实现由小到大的成长，相反，企业将陷入天花板。

浔兴拉链，以它的成长经历，向我们展示了一个创业者，从打工、到最初的小作坊、再到一步步做大，度过生存关、做大做强关、基业长青关，一步步成为行业领军，中国第二、世界第一的过程。

这一切，也值得中国商界其它企业、老板、营销人深思和学习！