|
你有没有过被管太细以至于想要抓狂的时候？就如同大话西游里被唐僧念到自杀的小妖，和被嗡嗡声烦到崩溃的至尊宝。
TA 也许是你的老板，也许是你的老妈，也许是你的另一半，在你做事的时候，TA 总像是直升机一样盘旋在你的上空，不断追问怎么样了？不断纠正应该这么做。
管得太细到底是不是病呢？ 为什么号称世界第一 CEO 杰克·韦尔奇却说他爱死管得细了？
到底如何才能既放权又放心呢？而如果遇到一个管得太细的老板，又该怎么办呢？
管得太细到底是不是病？
尽管谁都讨厌被管得太细，但多数人并不知道自己其实也有微观管理（micro-management）的毛病，不信看看下面几个问题你是不是也中招？
你总觉得有教手下的那会儿功夫还不如自己干了更省事。
别人做完一件事，你左看右看总觉得差点儿什么，老想要再改点啥。
每次交代给员工一件任务，你总是忍不住每隔一会儿就问：进展如何啊？
怎么样，现在你觉得自己是不是也有微观管理的倾向？
你可能会说了，就算是我管得细了点那也是因为员工实在不给力啊。嗯，是的，所有管得太细的微观管理者都是这么说的。
可是作为一个领导，认真负责管得细点儿有什么问题吗？乔布斯不正是因为他近乎于偏执狂的完美主义才缔造了苹果式的成功吗？
管得细本身不是问题，有时甚至是必须的。杰克 · 韦尔奇（Jack Welch)）认为领导应该学会拉“手风琴”。当下属需要你提供一些事关重要的支持和帮助时，你应该走得近一点，管得细一点。而当人家不需要你或者你的帮助无关紧要的时候则要像拉手风琴一样拉开来。
该拉开的时候没拉开就是微观管理，而该收紧的时候没收紧就是不负责任。对员工而言，两者相比，后者其实更可怕，因为出了问题还是要吃不了兜着走。
所以究竟什么叫做“管得太细”不是你说了算的，是看员工的需求和你能提供什么样的“管”。
如何避免微观管理？
作为一个领导，需要兼顾做事和带人这两方面的职责。因此学会授权（delegation）是避免成为微观管理者的必修课。
当你把时间都花在替下属干他们本来该干的事儿的时候，不但分散你的精力，还削弱了团队的士气，反正怎么做你都不满意那索性就等你做好了，最后团队越来越不给力变成恶性循环。
研究发现会授权的领导挣得更多。美国西北大学的教授汤马斯·哈伯德（Thomas N. Hubbard）试图量化授权到底有什么好处。他和他的同事调查研究了上千名律师，结果发现那些懂得授权的律师比那些把活都揽在自己身上的律师收入要高 20% ，而在一些更精进的律师身上，这个比例是 50% 。
活干得越少，钱挣得越多？其实并不是说那些授权给别人的律师自己就不干活了，而是他们用省下来的时间去做更能创造价值的事情去了，比如联络客户或者解决一些更复杂的案例。
但就像每个下属都有过管得太细的领导一样，每个领导也都有过因为授权而受伤的血淋林教训。我曾经放手让一个刚大学毕业的实习生为一次重要活动做接待，结果她居然把客户的老总当闺蜜来招呼。
所以如何授权才能既让员工感到被赋能又不失去控制呢？
哈佛商业评论文章《用教练的方式放权才能做到放心》中，作者基于员工胜任力的四个阶段给出了一个“授权度量表”，可以帮你快速判断如何因“人”施“管”。
首先你需要了解手下的胜任力是在四个等级的哪一个阶段 —— 无意识无能力、有意识无能力、有意识有能力、有意识的能做、无意识的能做，然后再相应地给出教练式辅导。
比如，刚才那位实习生之前顶多组织过学生会活动并没有活动，她完全属于“无意识无能力”阶段，不但没有需要的能力，甚至根本没有意识自己没有。那么，此时作为领导就需要自己“做”给他看。
假如另一个下属，已经组织过几场活动了，对活动操作流程很熟悉，但总有差错。那么此时他可能属于“有意识有能力”阶段，这时你需要“教” 他做 —— 尤其是背后的逻辑和原理。
有个管得细的老板怎么办？
有人分享他之前曾经有一位非常让他抓狂的微观管理上司，最后他愤然离开了。但后来他却越来越理解当时的上司了。为什么呢？因为他自己做领导了。
所以，屁股决定脑袋那句话实在是话糙理不糙。站在自己的鞋里很难理解对方的脚感受如何，因此跟老板换位思考很重要。
我们的学员也贡献了很多与“管太细”老板沟通的方式。比如：多和老板沟通，看看他的想法，了解他的苦衷。和老板一步一步建立信任，主动分享你的工作计划，定期向老板汇报你的工作进展，而不是等着他来问。这些“向上管理”能够更好地帮你和老板相处。
当然要都这么简单就好了，职场上但凡涉及到“人”都没有包治百病的偏方。想要成为一个既会做事又会做人还善于沟通的领导，需要从更多的角度和思路来看问题。 | 
发表于 2017-9-13 17:35:27
收藏